Na dvorku paneláku v Brně si malý Ruslan opět vyslechl, jak je jeho jméno „divné“ a odkud má vlastně tu mámu. Zatímco ostatní kluci běželi na hřiště, my jsme zůstali stát s myšlenkami, jak moc dokáže původ ovlivnit dětský svět. Ruslanova maminka pochází z Ruska, což nejen určilo jeho jméno, ale i to, že vyrůstal v prostředí, kde jinakost nebyla vždy vítaná. Posměšky a narážky na jméno se opakovaly, ale právě v těchto okamžicích se rodila jeho houževnatost. Naučil se stát si za svým a v diskuzích neustupovat, když ví, že má pádné argumenty. V dalším bodě článku se podíváme, jak se tato vnitřní síla dále formovala během zásadních zkušeností v USA.
Jak rodinný původ a školní zkušenosti formovaly Skopalovu houževnatost
Vybavme si jeden nenápadný moment z dětství: Ruslan stojí na chodbě základní školy, v ruce sešit s poznámkou od učitelky a v hlavě mu zní slova, která slyšel od spolužáků už poněkolikáté. Jeho jméno i přízvuk v rodinném rozhovoru vždy přitahovaly pozornost. S matkou z Ruska a otcem, který na svém synovi chtěl vidět kus rodinné historie, se Ruslan od malička učil žít s pocitem, že je trochu jiný.
Právě jinakost v prostředí školy znamenala každodenní výzvu. Spolužáci si dobírali jeho jméno, občas naráželi na jeho původ. Tyto situace ho však místo uzavření do sebe naučily hledat odpovědi a argumenty. Vnitřní sílu čerpal z rodinného zázemí, kde se o odlišnostech mluvilo otevřeně a s respektem. Rodiče ho vedli k tomu, aby se za své jméno ani původ nestyděl, naopak vnímal je jako součást své identity.
Ze školních zkušeností si Ruslan odnesl schopnost stát si za svými názory. V diskuzích bývá neústupný, pokud má své argumenty dobře podložené. Právě díky kombinaci rodinných hodnot a střetu s okolím se v něm postupně rozvíjela houževnatost a odolnost vůči tlaku. Tyto rysy dnes vnímá jako klíčové pro rozhodování i v podnikání, kde často čelí podobným situacím jako kdysi ve škole.
Americká zkušenost: Když práce dostane nový význam
„Takže vy fakt makáte v McDonald's, abyste si mohli koupit auto?“ ptali jsme se spolužáků při první cestě školním autobusem v Ohiu. Většina z nich přikývla. Nešlo o povinnost, spíš o samozřejmou součást života. Práce tu nebyla trestem, ale cestou k vlastní samostatnosti a respektu.
V deníku jsme si večer zapsali: „Tady každý obdivuje úspěch, ať už v čemkoli. Lidi chtějí slyšet příběhy těch, co něco dokázali, ne výmluvy, proč to nejde.“ Postupně jsme přestali oddělovat zábavu od povinností. Práce se stala vstupenkou k osobní svobodě i lepším možnostem. Ve srovnání s tím, jak jsme vnímali kariéru doma, se nám začaly otevírat úplně nové perspektivy.
13 týdnů a 80 hodin týdně: Škola disciplíny
Když jsme v Kalifornii prodávali knihy dům od domu, dostali jsme lekci, kterou v učebnici nenajdeme. Vstávali jsme každý den v 5:59, pracovali až 80 hodin týdně po dobu 13 týdnů v kuse. Každé zaklepání na další dveře znamenalo možnost odmítnutí, ale i šanci naučit se vytrvalosti. Zapsali jsme si: „Disciplína není o tom být perfektní, ale o tom vstát a jít znovu, když to nevyjde.“
Americký přístup k práci nás přiměl přehodnotit, co považujeme za úspěch. Profesní růst tu znamenal nejen finanční odměnu, ale hlavně posun v osobní disciplíně a schopnosti překonávat překážky. Všechny tyto zážitky zásadně ovlivnily naše hodnoty i pracovní návyky.
Klíčové milníky na cestě ke stabilní značce
Rok 2008 byl ve znamení prvního podnikatelského kroku – vznikl e-shop eObleceni.com, který založili Ruslan Skopal a Adam Rožánek. Začali v době, kdy online prodej oblečení teprve nabíral na obrátkách a e-commerce v Česku ještě nebyla samozřejmostí. V roce 2012 přišel zásadní posun. Zakladatelé se rozhodli soustředit čistě na pánské spodní prádlo a přestěhovali svůj projekt na novou doménu Trenýrkárna.cz. Tento krok jim umožnil jasněji vymezit nabídku a oslovit specifickou cílovou skupinu. Období mezi lety 2015 a 2017 přineslo experimentování s diverzifikací. Vedle hlavního e-shopu provozovali také kosmetický salón. Tento vedlejší projekt jim poskytl cenné zkušenosti s offline segmentem služeb, které později zhodnotili při rozšiřování značky. V roce 2019 se pustili do záchrany značky Styx, která čelila existenčním potížím. Díky této akvizici rozšířili své portfolio a dokázali využít silné povědomí tradiční značky ve svůj prospěch. Do roku 2022 už firma lákala investory. SPM Invest získal 40% podíl, což otevřelo nové možnosti pro růst a další expanzi. O rok později, v roce 2023, svůj podíl SPM Invest zvýšil na 65 %, což potvrdilo důvěru investorů v dlouhodobý potenciál značky. Rok 2023 znamenal dynamickou expanzi – přibyla akvizice firem Maluna a Povidlo.cz a na trh vstoupila nová značka Nedeto. Firma tak rozšířila záběr do dalších segmentů e-commerce. V roce 2024 završili etapu rozšiřování akvizicí známé módní značky Pietro Filipi. Tento krok opět posílil pozici firmy mezi klíčovými hráči na českém trhu s módou a lifestyle produkty. Takto vypadá cesta, během níž se z původního e-shopu s oblečením stala etablovaná značka se širokým portfoliem a silným investičním zázemím.
Osobní přístup jako katalyzátor důvěry a organického růstu
Od prvních dnů jsme vsadili na blízký kontakt se zákazníky. Po každé objednávce jsme klientům volali, abychom zjistili, jak byli spokojeni a jestli by nám nevěnovali zpětnou vazbu. Tato krátká konverzace často začínala jednoduchou otázkou: „Dobrý den, chtěli jsme vám poděkovat za objednávku a zeptat se, jestli bylo vše v pořádku. Máte pro nás nějaký námět na zlepšení?“ Když zákazník zmínil pozitivní zkušenost, požádali jsme jej, zda by nám mohl napsat recenzi. U negativních připomínek jsme ihned nabídli řešení. Jeden z klientů například ocenil, že jsme mu osobně volali zpět kvůli nespokojenosti s doručením a během hovoru jsme situaci promptně vyřešili.
Pravidelně jsme reagovali na všechny recenze, bez ohledu na jejich tón. Zákazníci si začali všímat, že nám na jejich názoru opravdu záleží, což vedlo k větší ochotě doporučit nás svým známým. Počet recenzí se postupně zvyšoval a díky tomu jsme se odlišili od konkurence, kde často chyběla osobnější interakce. V současnosti už tvoří 10–15 % všech nových objednávek doporučení od spokojených klientů. Právě tyto osobní kontakty a ochota řešit zpětnou vazbu v reálném čase pomohly nejen získat důvěru zákazníků, ale také vybudovat stabilní základnu věrných klientů.
Skopal na LinkedInu: Kritický hlas a osobní značka
Více než 10 000 sledujících na LinkedInu dává Skopalovi významný prostor k ovlivňování diskuse v e-commerce. Pravidelně sdílí detailní pohledy na aktuální trendy a dopady nových hráčů v online prodeji. Největší pozornost v poslední době vzbudil jeho otevřený příspěvek k působení čínského prodejce Temu. V tomto postu jasně formuloval svůj kritický postoj, který stojí na osobních zkušenostech i dlouhodobém sledování trhu.
Reakce na jeho komentář byla mimořádně živá: během několika hodin nasbíral desítky komentářů od profesionálů z oboru, kteří otevřeně diskutovali o výhodách a rizicích expanze čínských e-commerce platforem na evropský trh. Skopal na podněty odpovídal konkrétními daty, argumenty i protiotázkami, což posiluje jeho pozici autoritativního, ale přístupného odborníka.
Sám dává najevo, že pro něj osobní profil není jen vizitka, ale aktivní nástroj, jak ovlivňovat názorové proudy a budovat vlastní značku. I po odchodu z firmy plánuje v publikování pokračovat a ukazuje tak, že dlouhodobě investuje do otevřené komunikace s komunitou. Jeho příklad potvrzuje, že osobní profil na sociálních sítích může být v podnikání stejně cenný jako firemní marketing.
Klíčové finanční ukazatele a dopad investorů na růst firmy
Skupina v posledním roce prokázala, že se dokáže rychle adaptovat na nové podmínky a zároveň využít příležitostí, které příchod investorů přinesl. Meziroční růst tržeb v rozmezí 30–40 % potvrzuje, že firma úspěšně škáluje své aktivity a získává novou klientelu. Celkové tržby nyní směřují k hranici 300 milionů Kč, což ji řadí mezi významné hráče v segmentu. Zajímavým signálem finančního zdraví je, že marže roste ještě rychleji než samotný obrat. To ukazuje na efektivnější řízení v oblasti nákladů, zejména v marketingu. Například jsme v posledním kvartálu testovali personalizované remarketingové kampaně s využitím umělé inteligence. Tyto kampaně cílily na zákazníky s nejvyšší pravděpodobností opakovaného nákupu, což vedlo ke snížení nákladů na akvizici a zvýšení průměrné hodnoty objednávky. Důležitým faktorem zůstává i loajalita zákazníků – 10–15 % všech objednávek stále generují doporučení stávajících klientů. Tento podíl potvrzuje, že značka má silné postavení a klienti aktivně podporují její růst. Celkově tato čísla ukazují, že firma zůstává stabilní a dynamicky roste i po zásadních změnách ve vlastnické struktuře.
Osobní rovina rozhodnutí: vnitřní dialog a ztráta motivace
V hlavě nám neustále běžely otázky, jestli ten každodenní stres a tlak opravdu stojí za to. Podnikání od nás vyžadovalo víc, než jsme si kdy dokázali představit. Během sedmnácti let jsme nashromáždili sedm let přesčasů. Každý měsíc, každá uzávěrka, neustálé řešení detailů, které sice nebyly vidět navenek, ale zásadně ovlivňovaly vše, co jsme dělali.
Konečná odpovědnost ležela výhradně na našich bedrech. Jako jednatel jsme museli čelit byrokratickým překážkám, nekonečným papírům a administrativě, která paradoxně začala přebírat kontrolu nad našimi dny. Každý nový úspěch firmy přinášel další komplikace a povinnosti. S rostoucí potřebou škálování se vytrácela možnost tvořit a růst podle vlastních představ.
Začali jsme mít pocit, že už nejde o naši energii a iniciativu, ale o udržování obřího aparátu. V hlavě rezonovala myšlenka, kolik let života jsme vlastně „odpracovali navíc“ a co nám to vzalo. Toto rozhodnutí nebylo výsledkem jednoho večera, ale dlouhodobého vnitřního boje o vlastní pohodu a smysl práce. Seděli jsme nad těmi čísly, přemítali, a došli k závěru, že změna je nevyhnutelná.
Když práce vytlačí všechno ostatní
V období, kdy jsme s týmem tlačili projekt na maximum, jsem se dostal do bodu, kdy práce zabírala veškerý můj čas i energii. Místo plánování volna jsem pravidelně upřednostňoval další poradu, call s investory nebo ladění produktu dlouho do noci. Spánek jsem často obětoval ve prospěch deadlinů, a i když jsem si to dlouho nechtěl přiznat, dopadlo to na všechno okolo mě.
Vztah s partnerkou se začal postupně rozpadat, protože jsem už nebyl schopen věnovat jí ani pozornost, ani energii. Když jsme se rozešli, zasáhlo mě to silněji, než jsem čekal. Uvědomil jsem si, že jsem v honbě za úspěchem ztratil něco, co pro mě mělo obrovskou hodnotu.
Tělo mi začalo dávat jasné signály, že takové tempo dlouhodobě nevydržím. Objevily se zdravotní komplikace i neustálý pocit únavy. Klesala moje soustředěnost a výkonnost šla dolů, což se začalo promítat i do firmy. V tu chvíli mi došlo, jak nebezpečné je dlouhodobě ignorovat vlastní limity a jak rychle se může cesta k úspěchu změnit v kolaps.
Pokud se pustíme do podnikání naplno, musíme počítat s tím, že přetížení a vyhoření nejsou abstraktní hrozby, ale velmi reálné následky. Tahle zkušenost mě naučila, že dlouhodobě neudržitelné pracovní tempo si vybírá daň nejen na zdraví, ale i na vztazích a životní spokojenosti.
Jak probíhal prodej podílu a co změnil pro vlastníky DaniDarx
Na konci června jsme sledovali zásadní pohyb v akcionářské struktuře DaniDarx. Ruslan Skopal se rozhodl odprodat svůj 17,5% podíl. O tento balík projevili zájem hned dva stávající hráči – Adam Rožánek a investiční fond SPM Invest, za kterým stojí Slavomír Pavlíček a Marek Španěl.
Samotné vyjednávání se neslo v dost vypjaté atmosféře. Přestože šlo o náročný a místy velmi emotivní proces, všechny strany se nakonec dokázaly domluvit na férových podmínkách. Tato korektnost se promítla i do hladkého uzavření transakce a jasného výsledku, který zásadně přepsal rozložení sil mezi vlastníky.
Nové rozložení podílů po transakci
Před samotným prodejem vlastnili Skopal a Rožánek každý 17,5 % společnosti, zatímco SPM Invest držel majoritních 65 %. Po dokončení transakce se podíl SPM Invest navýšil na 82,5 %. Rožánek si svůj podíl zachoval. Skopal tedy zcela opustil akcionářskou strukturu a SPM Invest teď ovládá rozhodující většinu. Tato změna dává fondu ještě větší manévrovací prostor pro další strategické kroky a ovlivňuje klíčová rozhodnutí uvnitř firmy.
Celý proces ukazuje, jak může i v relativně zavedené firmě dojít ke zcela novému rozložení sil, což je pro vedení i další investory signál k přehodnocení svých strategií. Výsledek transakce je tak nejen důkazem schopnosti zvládnout složitá jednání, ale i příležitostí pro nové směřování DaniDarx v rukou dominantního investora.
Klíčové momenty Skopalova odchodu: lidský i pracovní rozměr
Poslední dny, které Skopal ve firmě strávil, měly neobvykle intenzivní atmosféru. Okamžik podpisu nové smlouvy 25. června spustil rychlý sled událostí—informace o změně vedení se bleskově rozšířila mezi zaměstnanci i na veřejných kanálech. Tým reagoval s překvapením i respektem, zároveň bylo nutné zajistit plynulý přenos odpovědností. Skopal věnoval následující dny detailnímu předání klíčových agend. Společně se svými nástupci řešil především strategické oblasti jako jsou pravidelné meetingy, systém odměn, IT infrastruktura a plánování marketingových aktivit. Každý úkol předával osobně, často s praktickými tipy a zkušenostmi, které během let v týmu nasbíral. Symbolicky vyzněl i jeho poslední pracovní den. Kancelář opouštěl až večer, kdy už v prostorách nikdo nezůstával. Prázdné místo za stolem působilo jako tiché potvrzení završení jedné éry. Přesto si Skopal s bývalými kolegy ponechal otevřená vrátka—na další rok a půl jim nabídl možnost obracet se na něj s jakýmikoli dotazy či žádostí o konzultaci. Právě tento přístup ukázal, jak silné vazby během let v týmu vznikly a jak důležité je kultivovat vztahy i v náročných momentech změny.
Neplánovaný návrat do akce: Skopalovy nové projekty po Exitu
Na chatě s výhledem do lesa si Skopal s bratrem naléval další kávu a s úsměvem popisoval, jak si původně chtěl dopřát dvoutýdenní volno. Plánoval vypnout, odpočinout si a aspoň na chvíli nemyslet na byznys. Jenže už po pár dnech se přistihl, že klid mu vlastně vůbec nesedí. „Mentorům se líbila myšlenka půlroční pauzy, ale mě ta představa upřímně děsila,“ přiznal během rozhovoru. Hned poté, co definitivně odešel z předchozí firmy, začal Skopal pracovat na několika nových aktivitách. Spolu s dalšími nadšenci rozjel projekt Tisk Kvalitně, jehož tržby se rychle vyšplhaly na 70 až 90 milionů korun ročně. Další energie věnoval budování agentury Promogen a nově také platformě E-shop Booster. Ta dnes pomáhá už zhruba 200 klientům a tým má ambici každý rok podporovat tisíce internetových obchodů, kterým chybí marketingová data nebo zkušenosti se škálováním. „Nikdy jsem netušil, jak rychle mě ten neklid zase požene k novým věcem,“ poznamenal Skopal a bratr mu přitakal. Jeho chuť budovat a vymýšlet nové projekty nezmizela ani po intenzivním období v předchozí firmě. Právě díky tomu dnes posouvá dopředu další inovace, které mají potenciál ovlivnit celý trh.
Klíčové otázky k podnikatelské cestě Ruslana Skopala a DaniDarx
Jak ovlivnil Ruslanův původ a dětství jeho podnikatelskou houževnatost?
Pocit jinakosti a každodenní střet s předsudky v dětství vedly k rozvoji silné vnitřní odolnosti. Výchova v otevřeném rodinném prostředí a zkušenosti ze školy naučily Ruslana stát si za svým a argumentovat, což později uplatnil i v podnikání.
Jaké byly klíčové milníky ve vývoji firmy DaniDarx?
Významnými momenty byly založení e-shopu v roce 2008, posun na specializaci v pánském prádle (Trenýrkárna.cz), diverzifikace, akvizice tradičních značek jako Styx, vstup investora SPM Invest a rozšíření portfolia o další projekty v letech 2019–2024. Každý krok posílil pozici firmy na trhu a umožnil další růst.
Jakou roli hrál osobní přístup k zákazníkům v růstu značky?
Systematická a přímá komunikace se zákazníky, rychlé řešení zpětné vazby a aktivní práce s doporučeními vedly k vyšší důvěře i loajalitě klientů. Díky tomu dnes podstatná část nových objednávek přichází právě na základě doporučení spokojených zákazníků.
Co vedlo Skopala k rozhodnutí opustit firmu a jak proběhl prodej jeho podílu?
Dlouhodobý tlak, pracovní přetížení a ztráta motivace vyústily ve vnitřní rozhodnutí pro změnu. Prodej podílu proběhl po férových jednáních, kdy SPM Invest navýšil svůj vliv na 82,5 %. Skopal tak předal kontrolu firmě a umožnil nový strategický rozvoj.
Jaké nové projekty rozjel Skopal po exitu z DaniDarx?
Po krátkém odpočinku se pustil do rozvoje firem Tisk Kvalitně, agentury Promogen a platformy E-shop Booster. Tyto aktivity potvrzují jeho chuť inovovat a přinášet nové hodnoty do e-commerce prostředí.
Podnikatelský příběh, který inspiruje i varuje
Cesta Ruslana Skopala a značky DaniDarx ukazuje, jak silně může osobní příběh formovat strategii i hodnoty firmy. Od dětských zkušeností s jinakostí, přes intenzivní pracovní disciplínu v USA, až po budování stabilní firmy s miliardovým potenciálem se prolíná motiv vytrvalosti, autenticity a ochoty čelit výzvám.
Mezi klíčové poznatky patří:
Odvaha využít vlastní jinakost jako konkurenční výhodu.
Důraz na osobní kontakt a upřímnou zpětnou vazbu, která buduje dlouhodobou důvěru zákazníků.
Strategické akvizice a otevřenost investorům jako motor růstu a expanze.
Reflexe vlastních limitů a včasné rozpoznání rizika vyhoření jako klíčový prvek pro udržitelný úspěch.
Chuť znovu tvořit a inovovat i po náročném exitu, která dokazuje, že podnikatelská energie nezmizí s jedním projektem.
Tento příběh přináší inspiraci všem, kdo chtějí v podnikání zůstat autentičtí, nestydět se za vlastní odlišnost a zároveň pečovat o své hranice i vztahy. Ukazuje, že cesta k úspěchu je často klikatá, ale vytrvalost, otevřená komunikace a odvaha měnit směr z ní dělají skutečně hodnotný zážitek.
